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海康威视胡扬忠:“CEO应该把时间花在田间地头上”

杭州海康威视数字技术股份有限公司(以下简称“海康威视”)成立于2001年。胡扬忠曾是中电海康集团第52所工程师,在海康威视成立之初就出任CEO一职。在他的带领下,海康威视已成为全球领先的视频监控产品和解决方案提供商,自2010年上市以来,年复合增长率达43.9%,市值突破3000亿元。根据美国权威市场调研机构IHS发布的研究报告,海康威视已经连续6年(2011-2016年)位列视频监控全球第一名。


在2017年《哈佛商业评论》“中国百佳CEO”榜单中,胡扬忠排名第5。胡扬忠很少接受媒体采访,在他看来,“CEO应该把时间花在田间地头上”。在这一务实风格的影响下,海康威视一直专注于视频技术,坚持提升产品和服务的竞争力。谈及海康威视取得的成绩,胡扬忠表现得很平和。他说,在经历10多年的快速发展后,安防行业进入中速发展期。接下来,能否把握好新一波人工智能的技术浪潮,将是海康威视发展的关键。


近期,在位于杭州市的海康威视总部,胡扬忠接受了《哈佛商业评论》中文版的专访,他跟我们分享了海康威视快速发展的秘诀,系统地阐述了海康威视将技术转化为产品、解决方案的全过程,并多次强调产品与服务的重要性。此外,他还分享了海康威视在践行企业社会责任以及员工激励方面的经验。

 公司竞争力是根本

HBR中文版:海康威视的发展大致分几个阶段?

胡扬忠:好像没什么明显的阶段,也没什么特别的事情。一切都自然而然,我们是在按部就班地做事情。有一些公司可能特别高大上能去改变历史发展的进程,但绝大多数公司是自然而然发展的。

 

HBR中文版:海康威视在战略设计和组织管理方面是怎么做的?

胡扬忠:我们一直聚焦在视频技术,是一家以视频为核心的物联网解决方案提供商。一开始是从监控角度切入,然后做视频技术的一些拓展应用,比如工业自动化中的机器视觉、自动驾驶。进入移动互联网时代,我们针对家庭、个人、小微企业客户开发了主打安全智能的民用品牌“萤石”。我们没有太多其他的东西,这些年就做一件事情——深耕视频技术、做好产品和服务。目前其他业务的规模比较小,但未来发展还是会很不错的。

 

HBR中文版:海康威视有哪些核心能力,或者说基因,让它能一直保持高速的成长和领先?

胡扬忠:活下来,老想着活下来。大的技术变化、产业本身的变化,再加上我们自身的管理挑战,企业在哪个环节出问题都不行。我们自己一直在变,产品在变,我们最早做板卡,后来涉足数字硬盘录像机(DVR)、摄像机、解决方案,还有其他业务的拓展。然后,我们销售也在变,最早的时候通过代理销售,之后自己设立销售分支机构,再后来发展渠道经销商,以及逐步面向客户提供解决方案。在海外,先是发展国家级分销商,后来开始渠道下沉,再发展二级分销商,然后我们再做项目市场,就是不断在变。我们的管理也在变,以前我们不谈战略,后来我们导入战略管理,也做很多的管理变革项目,导入一些IT工具。现在公司级、部门级的管理变革项目很多。

 

HBR中文版:作为行业老大,你会担心被其他新进入者颠覆吗?

胡扬忠:这个行业已经基本定型了,就跟电脑行业里要颠覆联想、通信行业里要颠覆华为一样,只是安防行业规模不大。海康威视2016年的研发费用就达24亿元,这么多年积累沉淀以及整个市场上的口碑,在未来几年内都将有竞争优势,新进入者没有太多机会。整个行业的链条非常复杂,摄像机、存储、显示、应用系统,以及客户的认可等等都需要时间,就算技术出来了,怎么把它变成好产品,有了好产品怎么能让市场接受,这都是需要时间的。要耐得住寂寞,一个口号、一个概念,可以打动客户,但落地实施,让客户真正满意,需要时间的检验。很多进入者,把一些行业搅得天翻地覆,一段时间后,剩下一地鸡毛,真正的受害者还是客户。

 

HBR中文版:海康威视在商业模式方面如何做到行业领先?

胡扬忠:我一直不太理解大家谈的商业模式,现在特别是移动互联网,大家口口声声说颠覆,都是拿商业模式说事。商业模式没有生命力,还是要回到公司的产品和服务上,找到适合自己的位置,怎样在竞争的环境中做得更有效。彼得·德鲁克说过,企业存在的目的就是创造客户。只是你用什么样的方式作为竞争手段而已。大家都这样做,我再找一个新玩法,就是差异化竞争,这些都是提升竞争力的方式而已。

 

HBR中文版:海康威视未来的战略增长点在什么地方?

胡扬忠:我觉得,视频监控业务还会给我们带来不错的增长。视频监控不再仅仅是为了解决安全的问题。比如,有些零售商店的管理,以前要到现场去,现在通过摄像头远程巡店,通过人脸识别进行人流量统计、人员考勤等等,用户的需求很多已经是业务管理需求,不再仅仅是安全的需求。监控本身会产生很多视频流数据,这些流数据直接使用是不充分的,结构化以后,更多的数据价值就体现出来了。再比如,视频分析车辆的数据,可以为交通诱导服务等等。

 

HBR中文版:你如何确定海康威视智能化发展的战略是正确的?

胡扬忠:没有人事先能说它是正确的,最终还是要回到结果上。不能用对错来判断战略,只能看结果的好坏。2006年,海康威视启动智能技术布局,到2016年已经有非常不错的回报了,这两年,我们整个业务最重要的事情,就是参与和推动智能化应用的进一步落地。

 

HBR中文版:海康威视是如何做差异化的?

胡扬忠:还是靠产品,我们的产品、方案和服务要有竞争力,其他东西不是我们追求的。如果你找到了一种很好的商业模式,但没有支点是没有竞争力的,别人很快就能复制出来。

 

海康威视是一家软件公司

HBR中文版:海康威视如何洞察用户的需求?

胡扬忠:定制是海康威视的基本策略。客户的很多需求是从客制化过程中沉淀出来的。销售人员跟客户沟通后,把需求提交给研发部门,研发部门要对这个需求进行确认和评估——是否做、耗时多久,之后跟客户沟通制作功能性样机,客户使用确认后我们再进行生产。所有需求我们都有记录,一些共性的、大众化的需求就会规划到下一代基线产品中。


客制化的过程非常辛苦,而且需求差异巨大。做行业市场,不同客户的想法不同,很多甚至针锋相对。而且,我们现在很多客制订单的量非常小,导致成本升高,这给背后的管理带来挑战,我们也在不断进行优化。


另外,海康威视也是行业内第一家自建销售网络的公司。安防行业项目市场产业链比较长,从厂家到总代、区域分销商,再到集成商、工程商、安装商,最后才到客户。我们在全国设立分公司、建设销售网络,可以更贴近客户,市场的每一个变化,都能更加敏锐地捕捉到,减少产业链过长导致的“经络不通”。

 

HBR中文版:海康威视设置了分层次的研发体系,其中有技术平台、产品平台和解决方案平台,设计该体系的初衷和目标是什么?

胡扬忠:它是一点点演变的,需求很重要。以前我们是产品公司,不做解决方案和软件,所谓产品平台就是负责产品的开发。后来再做解决方案,要响应各个行业的不同应用需求,不只是产品需求,所以后来我们成立了解决方案平台。


技术演变也是很重要的方面。但是技术发展不是市场驱动的,它是独立于需求的。有时候客户有需求我们不一定能满足。有时候客户没有奢望,但你也可能有这样的东西。既然我们选择了视频领域,技术上我们就围绕视频去做,用技术来支撑这个平台,为产品和解决方案研发提供基础。摄像机专用图像处理技术(ISP技术)、3D降噪技术、视频的编解码,还有人工智能,这些技术都有它自己的发展时间线。3D降噪技术十几年前就有,但效果不好。八九年前3D降噪技术即将成熟,我们这时候就杀入该领域,正好赶上一波技术成熟期,在网络化高清时代把3D降噪做得比较漂亮,所以产品效果就好,当时就把市场打开了。

 

HBR中文版:如何理解三个平台之间的关系?

胡扬忠:技术平台是产品平台和解决方案平台的基础。没有技术平台的不断成长,就没有持续的产品和解决方案的竞争力。这些年,海康威视从做产品(硬件、固件)逐步发展到提供解决方案(软件)。在演变的过程中,技术转化为产品,产品推向市场,有了市场地位后,大量的行业需求就来了,于是我们开始做解决方案。做解决方案的过程中,为了系统满足客户需求,除了原有产品,还增加了不少产品,如显示、控制、传输、存储、门禁、防盗报警等等。


很多人以为海康威视就是做硬件的,实际上,海康威视是一家软件公司。硬件产品中的固件就是嵌入式软件,提供解决方案也是做软件。虽然软件给公司带来的收入不高,但能够把厂商与客户打通——对客户来说,一套完整的解决方案才能真正满足需求;对公司来说,客户的很多想法和要求,就成为产品的需求,能带动产品的销售。所以,公司一旦把提供解决方案的能力提升了,市场份额也就高了。我们现在软件收入排名已经是全国第4名了,再加上很强的硬件能力,海康威视是一家比较均衡的公司。

 

HBR中文版:如何保证三个平台之间的有效协同?

胡扬忠:这靠内部的体系建设。2004年,我们第一次开这样的研讨会,讨论如何把技术和产品打通,还要和销售、技术支持、售后,整个供应链都要打通,需要企业内部的运作体系来支撑。2006年我们开始做研发管理体系,利用办公软件,2009年导入CMMI(软件能力成熟度集成模型),后来从三级做到四级、五级。2016年开始做集成产品协同组(IPD),都是为了把企业内部打通,其实就是打通迈克尔·波特讲的价值链。

 

HBR中文版:如何让研发成果快速商业化?

胡扬忠:这个很难回答,我认为做什么事情都要恰到好处。我有技术不一定要把它做成产品,有产品我也不一定投放到市场里去,有很多影响因素。但我们是个商业公司,研发的市场化还是由销售来驱动。

 

企业发展是社会责任的最大体现

HBR中文版:在创新过程中,海康威视遇到的最大挑战是什么?

胡扬忠:挑战比较多,最大的挑战是员工能否持续保持激情。公司比较小的时候,大家有工作的激情,是不是公司大了就好混日子,这是最大的挑战。所以我们也在尝试推进一些持续激励的措施。

 

HBR中文版:现在海康威视的创新跟投制度的情况如何?

胡扬忠:我们创新跟投的激励机制是非常有意义、非常有趣的一件事,让员工能够分享新业务的成长成果。我们是通过一个持股平台,上市公司投60%,员工投40%,来解决员工持续激励的问题,然后有很多措施和细则。我们现在创新业务的基数小,未来几年的增长速度会非常快。

 

HBR中文版:海康威视拥有9000多名技术人员,接近全体员工的40%。你也是工程师出身,管理技术型人才有何独到之处?

胡扬忠:工程师管理没有什么特别的,最基本的是同理心,将心比心。除了股权之外,我们有任职资格体系,晋升有管理通道、技术通道。相对来说,工程师要更平和一些,他做事情必须按部就班,没法走捷径。销售有时候还可以靠运气,做技术就没办法出歪招。我们对人才的需求一直比较多元,在公司发展过程中也会有一些新的岗位出现,原来一些不太重要的岗位现在也会变得很重要。

 

HBR中文版:海康威视是如何看待企业社会责任和可持续发展的?

胡扬忠:社会责任,最重要的是企业要从善,特别在企业做大的过程中不要作恶事。比如技术取巧,欺骗客户、环境污染、虚假承诺、对员工的不善和偷税漏税,这些都会对社会造成伤害。你的起因动念是不是存在恶意,你不干坏事就是承担了社会责任。


在从善中,企业本身的发展就是社会责任的最大体现。海康威视在行业里这么多年,没有主动发起过一次价格战,我们靠的是产品的快速更新迭代,让客户获得更多适用价值,这是对行业的贡献。

 

HBR中文版:海康威视的价值观是什么,如何把这种价值观传递到整个公司?

胡扬忠:我们的核心价值观是成就客户、价值为本、诚信务实、追求卓越。海康威视把客户摆在比较重要的位置;第二点是价值为本,我们有国资成分,但非常市场化,在评价员工时,以能否创造价值为对其绩效考核的依据;公司也一直把诚信放在比较重要的位置,然后务实就是我们的底蕴。海康威视没有太多高大上的东西,我们把时间都花在田间地头上。我们一直坚持把项目做好、把客户服务好就行了,对“舞台聚光灯”我们还是保持距离。我们希望更关注客户的需求。追求卓越,不只是追求卓越业绩,更多的是从管理角度来说,如何让公司内部的运行更加精致、效率更高。一个公司慢慢变得臃肿、官僚,失去活力都是内部消耗掉的,所以我们要在管理变革上追求卓越,这个改善和提升的空间还很大。


HBR中文版:你认为CEO最需要关注什么?

胡扬忠:CEO不能只看眼前,最重要的是对未来不确定性的判断,这是他要面对的问题,所以对未来的不确定性要保持警觉。就像太极图的阴阳转换,在你觉得很从容、淡定的时候,可能是比较危险的时候。然后,在压力特别大、很危险的时候,可能没有那么差,没有那么悲观。